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【文章】經(jīng)營十二條，第五條銷售最大化，經(jīng)費最小化，利潤無需強求，量入為出，利潤隨之而來。

【原文摘錄】

1. 超越“銷售增，經(jīng)費也增”這一錯誤的常識，為做到“銷售最大化、經(jīng)費最小化”，開動腦筋，千方百計，從中才會產(chǎn)生高效益。

2. 訂單倍增，人員、設(shè)備也倍增”的加法經(jīng)營很危險。一旦訂單減少，銷售降低，經(jīng)費負(fù)擔(dān)加重，立即一落而成虧本企業(yè)。

3. 所謂“阿米巴經(jīng)營”，就是計算出每個“阿米巴”每小時生產(chǎn)多少附加值。簡單講，就是從每個“阿米巴”月銷售額中減去所有月經(jīng)費，剩余金額除以月總工時所得的數(shù)字，作為經(jīng)營指標(biāo)，我們稱之為“每小時核算制度”。

【感悟分享】

1. 在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，我們很容易被事推著走，被項目進度推著走，而本能做出決策。我們最近兩個月，因為前面幾個月客戶確認(rèn)的模具訂單項目因為終端客戶產(chǎn)品設(shè)變，遲遲沒有確認(rèn)圖紙，都集中在9月底和10月份確認(rèn)，相當(dāng)于10月份承擔(dān)了平時三倍的模具生產(chǎn)量。

面臨著客戶交期的壓力，所有的項目都要按時完成，面臨著模具加工設(shè)備不夠人員不夠的雙重壓力，很容易會做出增加固定人員的決策。

最后大家一起動用身邊的資源，通過模具設(shè)計外援，加工工序外援，臨時工種外援等，在只增加一個固定人員的前提下，把一個個緊急交付的項目按時交付了。

不過在成本控制這一塊，因為我們還是籠統(tǒng)賬，并沒有細(xì)分到各部門，大家圍繞項目交付交期付出了不亞于任何人的努力，但是在費用最小化上，我們沒有引導(dǎo)好。

2. 把組織細(xì)化成不同的獨立的阿米巴，每個阿米巴的銷售額減去經(jīng)費再除以總工時，計算出每個阿米巴的單位時間價值，就可以激發(fā)出阿米巴成員成為經(jīng)營者的意識，從要我干到我要干的轉(zhuǎn)變。

【行動計劃】

1. 認(rèn)真在22期數(shù)字化訓(xùn)練營擔(dān)當(dāng)輔導(dǎo)員的工作時，認(rèn)真跟兩家企業(yè)一起，重新梳理每一天的課題，在公司踐行。在企業(yè)內(nèi)部把數(shù)字化核算表真正應(yīng)用起來。

學(xué)習(xí)人: 王樂

日期: 2024-11-19